4/2024 di CHIARA DEMICHELIS e ENRICO MACHETTA Studio MA.DE https://madefirm.it ECONOMIA 52 Controllo di gestione e strategie di crescita per grandi e piccole imprese Per poter realizzare obiettivi e progetti di medio-lungo periodo indispensabile attuare un sistema di analisi e controllo continuativo delle attivit aziendali Le imprese vitivinicole, come ogni altra azienda, devono provvedere a pianificare anche su periodi pluriennali, i risultati e gli obiettivi che intendono perseguire, stabilendo, ora per allora, le migliori strategie per raggiungerli e calibrando nel tempo le risorse da impiegare e gli investimenti da effettuare. Tutto questo per puntare a una crescita che sia sostenibile per l impresa. Senza tale ottica, si rischia di trovarsi alla merc di obiettivi a breve termine, che da soli non possono garantire un miglioramento delle performance duraturo nel tempo. Tuttavia, approntata una strategia di crescita pluriennale, stabiliti i risultati da raggiungere e individuate le risorse per poterli realizzare, indispensabile approntare anche un sistema di analisi e controllo continuativo che possa, work in progress, valutare l andamento della realizzazione del programma aziendale ed eventualmente correggere le scelte sulla base di nuovi scenari che via via si propongono all impresa: tale processo noto come controllo di gestione. Il controller, cio l organo che si occupa di svolgere in concreto il controllo di gestione, pu essere inserito nell organigramma aziendale, ai suoi vertici, oppure operare come consulente esterno. tuttavia importante che, nell uno come nell altro caso, il controller non partecipi all ideazione della strategia e del programma che poi dovr controllare, e questo per due motivi: ben difficile per chi imposta una strategia effettuare un controllo critico; inoltre la scelta di obiettivi e strumenti per raggiungerli compete ad altri organi aziendali, ai soci e al loro braccio esecutivo, la governance dell impresa. Che sia un azienda di grandi dimensioni o una microimpresa, le regole che disciplinano il buon andamento e la corretta gestione sono identiche; errore gravissimo pensare che una piccola realt possa sfuggire alla divisione dei compiti o alla necessit di ideare piani di sviluppo pluriennali e di analizzare i processi aziendali: se vero che l obiettivo di ogni azienda la crescita per raggiungere tali obiettivi gli strumenti sono identici e si fondano su un corretto sistema di controllo di gestione. LA CASSETTA DEGLI ATTREZZI DEL CONTROLLER Analizziamo pi nel dettaglio come si concretizza tale controllo, quali sono gli strumenti che il controller ha a disposizione per lavorare, e quali sono gli aspetti su cui deve appuntare la propria analisi. In primo luogo non possibile analizzare, gestire e migliorare un processo che non possa essere misurato: gli strumenti di cui si avvale il controller sono numerici, e servono appunto a tradurre la strategia aziendale in qualcosa di misurabile. Il primo controllo da effettuare quello antecedente, attivit che si realizza tramite la predisposizione del budget. La governance dell impresa, su mandato dei soci, si rivolge al controller specificando il risultato che vuole raggiungere (per esempio produrre di pi , vendere a un prezzo pi alto o aprire un nuovo mercato). Sulla base di tale obiettivo il controller costruisce il budget. Si tratta di un processo in tre fasi: individuazione del target (o traguardo), reso misurabile da indicatori, individuazione delle risorse -umane e finanziarie- necessarie, rese misurabili in termini di costo, e infine individuazione dei centri di responsabilit , gli organi aziendali cui vengono affidati il compito e le relative risorse per realizzare il target. Gli indicatori, che misurano il raggiungimento del target, potranno essere di efficacia se si esprimono come rapporto tra il risultato raggiunto e l obiettivo stabilito, o di efficienza se misurano il rapporto tra il risultato raggiunto e il costo delle risorse impiegate per raggiungerlo. Cos facendo abbiamo misurato in modo preventivo la bont e sostenibilit del nostro budget. I centri di responsabilit poi saranno fondamentali in ragione dei risultati che sono deputati a raggiungere: avremo cos centri di costo, se la loro mission minimizzare un costo, centri di ricavo se dovranno occuparsi di massimizzare un ricavo, o centri di profitto se il loro obiettivo sar massimizzare la differenza tra un ricavo e un costo. La creazione di un budget si presenta come un vero e proprio contratto tra manager preposto al centro di responsabilit e azienda: in base a tale accordo il primo si impegna a raggiungere gli obiettivi pianificati e la seconda a mettergli a disposizio-